di Aida Andrisani


La nostra società premia e riconosce il valore di coloro che svolgono il proprio lavoro con impegno e dedizione.
Essere considerati degli “stakanovisti” è solitamente ragion di pregio.
Nel mercato del lavoro, dichiarare di essere disposti a lavorare oltre il proprio orario e nei giorni festivi porterebbe maggior favore alla propria candidatura.
Supportare un carico lavorativo che va oltre le richieste per la propria mansione è un comportamento spesso premiato e rinforzato (Balducci, Spagnoli, & Clark, 2020).

Considerare lo stress-lavoro correlato un aspetto onnipresente e imprescindibile della vita lavorativa, insieme a tutte le affermazioni precedenti, fa parte di una serie di concezioni molte diffuse all’interno delle organizzazioni aziendali moderne.
Si parla di “lavoratori ideali” talmente dediti al proprio lavoro da essere “sempre disponibili” (Reid & Ramarajan, 2016). Tuttavia tali concetti, seppur altamente condivisi, rischiano di generare sempre più comportamenti disfunzionali.

Che cosa si intende per dipendenza da lavoro?

Si parla di dipendenza comportamentale da lavoro (Balducci, Spagnoli, & Clark, 2020) quando le proprie mansioni diventano un pensiero così ricorrente e intrusivo da somigliare a un’ossessione, un bisogno interno incontrollabile di investire pesantemente nel loro svolgimento.
Tale investimento va ben oltre quanto richiesto per soddisfare le esigenze della propria azienda o supera il soddisfacimento dei propri bisogni finanziari.

Il primo a parlarne è stato Wayne E. Oates, psicologo statunitense, considerato l’ideatore del termine “workaholic” (1971). Con questa parola descriveva “una persona il cui coinvolgimento nel lavoro è diventato così eccessivo da disturbare o interferire con la sua salute fisica, la sua felicità personale, le sue relazioni interpersonali e il suo funzionamento sociale”.

A partire da questa definizione, diversi autori si sono interessati all’argomento, focalizzandosi sulle conseguenze negative di questo tipo di comportamento di dipendenza sulla salute psico-fisica dell’individuo, sulle ricadute socio-relazionali e familiari, sulla variabilità dei risultati in termini di soddisfazione lavorativa, livello di performance e resa, possibilità di carriera  (Clark, Michel, Zhdanova, Pui, & Baltes, 2014).

Più di recente si è giunti all’individuazione di una serie di criteri (Loscalso & Giannini, 2017) che permetterebbero la definizione della dipendenza da lavoro come una vera e propria sindrome clinica, delineabile attraverso quattro elementi necessari:

  • una componente comportamentale (es. lavorare oltre l’orario d’ufficio, nel fine settimana e portare a casa compiti da completare);
  • una componente cognitiva (pensieri persistenti e intrusivi circa questioni lavorative che creano ansia e preoccupazioni notevoli);
  • perfezionismo (ricerca di risultati ad alti standard accompagnati dalla continua insoddisfazione per il proprio lavoro);
  • basso livello di coinvolgimento (es. scarsa piacevolezza per la propria mansione, bassi livelli di energia durante l’orario lavorativo).

A questi si aggiungerebbero (almeno due dei seguenti):

  • lavorare più del necessario;
  • un desiderio persistente di ridurre il tempo dedicato al lavoro;
  • inadempimento e scarso impegno nei ruoli domestici;
  • frequenti problemi interpersonali e sociali derivanti dal proprio comportamento-dipendenza dal lavoro;
  • importante riduzione del proprio coinvolgimento in attività sociali, familiari e ricreative;
  • lavorare di più nel tentativo di ridurre sentimenti negativi e sensazione di sovraccarico;
  • mentire per nascondere il proprio comportamento;
  • manifestare sintomatologia da astinenza (es. irritabilità e irrequietezza, astenia e abulia) quando non si lavora

Cosa favorisce l’instillazione di un comportamento di dipendenza dal lavoro?

Il “lavoratore tipo”, che potrebbe sviluppare un comportamento di dipendenza dal proprio lavoro, sarebbe colui che oltre a percepire la propria mansione come il mezzo attraverso il quale raggiungere uno scopo importante nella propria vita, disporrebbe anche della reale possibilità di sperimentare crescita (es. aspirare a un migliore status e stipendio) e soddisfazione professionale (Duffy, Dik, Douglass, England, & Velez, 2018).

Ad ogni modo, questi aspetti da soli non basterebbero.

Si assisterebbe a una complessa interazione tra questi e alcuni tratti di personalità e caratteristiche disposizionali legati ad aspetti psicologici e demografici degli individui che sviluppano workaholism, insieme a caratteristiche dell’ambiente organizzativo e del clima aziendale.

In riferimento a queste ultime, si parla di scarsa chiarezza e definizione di ruoli, mansioni e responsabilità, insieme alla tendenza a valorizzare modalità di lavoro estenuanti e faticose che persistono oltre gli orari concordati (Clark, Michel, Zhdanova, Pui, & Baltes, 2014).

I dati di incidenza riportano, inoltre, come alti livelli di istruzione (Ng & Feldman, 2008) ed essere uomini (Snir & Harpaz, 2012) comporterebbe maggiori probabilità di sviluppare comportamenti di dipendenza da lavoro.

Dal punto di vista psicologico, inoltre, si evidenzia la presenza di tratti di personalità quali:

  • Perfezionismo, ossia percepirsi sempre al di sotto delle proprie aspettative
  • Accompagnato dalla difficoltà a delegare
  • Alti livelli di ambizione e competitività,
  • Specie se accompagnati da aggressività e impazienza
  • Tendenza a sperimentare stati emotivi negativi d’ansia, colpa e tristezza se lontani dal lavoro
  • In presenza invece di forme di eccitazione e felicità se impegnati in una qualche mansione (Clark, Michel, Zhdanova, Pui, & Baltes, 2014).

Quali sono le conseguenze di comportamenti di dipendenza da lavoro?

È stato osservato come sviluppare un comportamento ossessivo verso la propria mansione, lavorare spesso oltre il proprio orario di lavoro e sovraccaricarsi di responsabilità correlate, alla lunga, non garantirebbe elevati livelli di soddisfazione professionale (Balducci, Spagnoli, & Clark, 2020).
Inoltre, è facilmente intuibile come queste persone siano più esposte al rischio di sperimentare maggiore stress e relazioni interpersonali con i colleghi negative e contro-produttive (Balducci, Cecchin, Fraccaroli, & Schaufeli, 2012).

Sul modo in cui si intersecano prospettive di carriera, qualità della performance lavorativa e comportamenti di dipendenza dal lavoro non vi è particolare chiarezza.
Tali aspetti, di fatto, dipenderebbero da un numero di variabili scarsamente controllabili su cui è difficile raggiungere un accordo.

Dal punto di vista relazionale e familiare, invece, i dati sarebbero tutti tendenti a riferire come comportamenti affini al workahlcolic condurrebbero ad aumentare l’insoddisfazione nella relazione di coppia, aumentare i conflitti e impoverire le relazioni familiari (Schaufeli, Taris, & van Rhenen, 2008).  

Sul piano strettamente individuale la dipendenza da lavoro condurrebbe a forme di bornout professionale annesse a sentimenti di esaurimento, depersonalizzazione e cinismo.
A tutto ciò potrebbero aggiungersi la percezione di minore salute fisica e mentale e sentimenti di insoddisfazione per la propria vita (Clark, Michel, Zhdanova, Pui, & Baltes, 2014).

Conclusioni

Alla luce di questi dati viene da chiedersi quanto sia possibile prevenire l’instaurarsi di tali comportamenti di dipendenza, piuttosto che quale potrebbe essere un trattamento efficace che aiuti queste persone.

Da una parte la complessità d’interazione tra le varie cause disposizionali e ambientali rende scarsamente prevedibile l’instaurarsi di tali comportamenti.
Dall’altra la consapevolezza dell’esistenza di un problema, sia nell’individuo che ne è il protagonista sia nelle persone che gli stanno vicino, arriva di solito troppo tardi.
L’evidenza dei comportamenti disfunzionali e delle loro conseguenze negative appare solitamente molto tardi.

Come in ogni altro disturbo, il primo passo è il riconoscimento dei comportamenti compulsivi e dei pensieri ossessivi legati al lavoro come fonte di disagio.
Sarebbe utile evidenziare gli svantaggi della condizione in cui ci si ritrova (es. conflitti familiari, nervosismo, insoddisfazione) rispetto ai benefici che potrebbero derivarne (es. posizione economica).

Solo in seguito all’acquisizione di un buon livello di consapevolezza, sarà possibile procedere progressivamente verso la ristrutturazione di quei pensieri disfunzionali che alimentano altrettanti comportamenti, e la sostituzione di questi con uno stile di vita e lavorativo più sano.

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Bibliografia

Balducci, C., Cecchin, M., Fraccaroli, F., & Schaufeli, W. B. (2012). Exploring the relationship between workaholism and workplace aggressive behaviour: The role of job-related emotion. Personality and Individual Differences, 629-634.

Balducci, C., Spagnoli, P., & Clark, M. (2020, Dicembre). Advancing Workaholism Research. International Journal of Environmental Research and Public Health.

Clark, M., Michel, J., Zhdanova, L., Pui, S., & Baltes, B. (2014). All work and no play? A meta-analytic examination of the correlates and outcomes of workaholism. Journal of Management, 1836–1873.

Duffy, R., Dik, B., Douglass, R., England, J., & Velez, B. (2018). Work as a calling: A theoretical model. Journal of Counseling Psychology, 423-439.

Loscalso, Y., & Giannini, M. (2017). Clinical conceptualization of workaholism: A comprehensive model. Organizational Psychology Review, 306-329.

Ng, T. W., & Feldman, D. C. (2008). Long work hours: A social identity perspective on meta-analysis data. Journal of Organizational Behavior, 853-880.

Oates, W. E. (1971). Confessions of a workaholic: The facts about work addiction. New York: World.

Reid, E., & Ramarajan, L. (2016, June). Managing the High Intensity Workplace. Tratto da Harvard Business Review: https://hbr.org/2016/06/managing-the-high-intensity-workplace

Schaufeli, W. B., Taris, T. W., & van Rhenen, W. (2008). Workaholism, burnout, and work engagement: Three of a kind or three different kinds of employee well-being? Applied Psychology, 173-203.

Snir, R., & Harpaz, I. (2012). Beyond workaholism: Towards a general model of heavy work investment. Human Resource Management Review, 232-243.